Change Management

over Change Management

change.jpg

Eén van de grootste uitdagingen van een organisatie is het effectief leiden van werknemers, teams, managers en structuren doorheen een veranderingsproces.

Change is nodig om nieuwe uitdagingen aan te pakken, maar verandering brengt ook veel weerstand.

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op change management. De traditionele aanpak legt de nadruk op analyse. Er wordt onderzocht waar het probleem zit of wat er verbeterd moet worden. Op basis van deze analyse volgt een stappenplan met nieuwe procedures en werkprocessen. Tegenwoordig wordt verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht is voor de factoren technologie, organisatiestructuur en mens.


Vooral de menselijke kant van veranderingsprocessen werd vroeger vaak verwaarloosd en dit krijgt nu veel meer de aandacht die het verdient. Gedrag en de interactie tussen medewerkers en teams bepalen in grote mate het succes van een verandering.

Verandering wordt ook steeds meer gezien als een constante en daarmee als normaal onderdeel van de bedrijfsvoering. Organiseren en managen is immers constant veranderen. Steeds meer organisaties streven naar continue verbetering, lees continue verandering.

Veranderingsprocessen en goede intenties zijn volop aanwezig binnen organisaties, maar hoeveel trajecten zijn echt succesvol? In de praktijk blijkt het doorvoeren van verandering veel moeilijker dan gepland.

De Vrije Universiteit Amsterdam deed een onderzoek bij ruim 8.000 managers en professionals naar de grootste struikelblokken bij het doorvoeren van change management.

Dit is de top 5 van de belangrijkste belemmeringen bij het implementeren van veranderingstrajecten:

1 Onduidelijkheid vanuit het topmanagement over wat er precies anders of beter moet.

2 Gebrek aan openheid.

3 Afspraken worden niet nagekomen.

4 De leidinggevenden slagen er niet in hun visie of beleid over te brengen.

5 Te grote tijdsdruk of onrealistische planning.


Hoe moet het dan wel?

Vaak nemen managers of leidinggevenden hun toevlucht tot een stappenplan voor het doorvoeren van een verandering. Hoewel het geen wondermiddel is, kan een stappenplan behulpzaam zijn als richtlijn en kader bij verandering. Er bestaan veel stappenplannen, het ene al toepasbaarder dan het andere, maar het achtstappenmodel van de Amerikaanse professor John Kotter biedt zeker waardevolle inzichten.

Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt Kotter acht stappen in het veranderproces. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek in honderden organisaties.

1. Bepaal noodzaak en belangrijkheid

2. Vorm een gemotiveerd team

3. Ontwikkel visie en strategie

4. Communiceer de verandering

5. Creëer een breed draagvlak

6. Zorg voor zichtbaar resultaat

7. Consolideer en stuur bij

8 Veranker de verandering in de cultuur


Wat toelichting bij deze acht stappen:

Stap 1: Bepaal noodzaak en belangrijkheid

Waarom is verandering nodig? Wat is de urgentie? Wat zijn de gevolgen als er geen verandering komt? In deze fase bepaal je de redenen waarom verandering noodzakelijk is.

Stap 2: Vorm een gemotiveerd team

Zoek naar bondgenoten of gelijkgestemden die je steunen en die invloed hebben binnen de organisatie om de verandering in beweging te zetten. Dit team vormt als het ware een sturende coalitie.

Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen

Creëer een visie om de veranderingsinspanningen richting te geven. Waar willen we naartoe? Wat willen we bereiken? Ontwikkel ook een duidelijke strategie om de visie te realiseren. Hoe gaan we dit aanpakken? Welke keuzes gaan we maken?

Stap 4: De veranderingsvisie communiceren

Een cruciale stap die zeker niet onderschat mag worden. Gebruik elke mogelijke manier om de nieuwe visie en strategieën te communiceren. Belangrijke elementen om effectief te communiceren, zijn eenvoud, het gebruik van metaforen, storytelling, het geven van concrete voorbeelden en onduidelijkheid of vragen wegnemen. Effectieve communicatie is geen eenrichtingsverkeer. Zorg dus ook voor feedback en sta er open voor. In deze fase kan je bezwaren of weerstand gaan detecteren en wegnemen. Dit zal de slaagkansen van het project enorm laten stijgen.

Stap 5: Een breed draagvlak creëren

Zorg er voor dat de neuzen in dezelfde richting staan. Verifieer of iedereen (of toch de meerderheid) zich kan vinden in de nieuwe plannen. Maak de tools en middelen beschikbaar en moedig creativiteit en het nemen van risico aan. Identificeer waarover en bij wie weerstand is en neem alle barrières weg. Managementfuncties zijn hier cruciaal: responsabiliseer en ‘empower’ alle managers. Zij moeten de leider zijn en hun mensen meenemen in het nieuwe verhaal.

Stap 6: Zorg voor zichtbaar resultaat

Dit is de uitvoeringsfase. Zorg zo snel mogelijk voor enkele ‘quick wins’. Maak de resultaten zichtbaar en waardeer de mensen die de kortetermijnresultaten mogelijk hebben gemaakt.

Stap 7: Consolideren en bijsturen

Bouw verder op de geloofwaardigheid en verander langzaam alle systemen, structuren en beleidsplannen die niet passen in de visie. Gebruik, promoot en ontwikkel succesvolle veranderaars. Versterk het veranderingsproces met nieuwe projecten en stuur bij waar nodig.

Stap 8: Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Nieuwe benaderingen worden in een organisatie pas geaccepteerd als ze superieur zijn aan de vroegere methoden. Een bedrijfscultuur verandert pas echt als de nieuwe manier van werken gedurende een langere periode succesvol is. Blijf dus de resultaten opvolgen en zorg dat zowel management als medewerkers de verandering accepteren en waarderen.

WEERSTAND

De meeste medewerkers staan wel open voor verandering, maar bijna niemand wil effectief veranderen als de huidige werkwijze plots niet meer voldoet en moet plaatsmaken voor een nieuwe aanpak. En al gauw komt er afwijzing of zelfs tegenwerking bij het invoeren van change.

De meeste managers focussen bij verandering op processen, vaardigheden, kennis van de producten en diensten, maar hebben minder oog voor de betrokkenheid (emotie, empathie) bij de medewerkers in hun team. Daar ligt vaak de sleutel om weerstand om te buigen in constructieve medewerking.

Bij verandering kampen medewerkers in een eerste fase met een heleboel vragen. De belangrijkste vragen hierbij zijn de gevolgen van de verandering voor hun eigen situatie.

Wat zijn de implicaties voor:

  • Jobinhoud (Komen er andere of meer taken? Moet ik nieuwe vaardigheden aanleren? Vallen er dingen weg en wordt mijn job saaier?...)
  • Praktische aspecten (Zit ik nog op dezelfde werkplek? Krijg ik andere tools?...)
  • Sociale aspecten (Werk ik nog met dezelfde collega’s? Kan ik op tijd naar huis?...)
  • Financiële aspecten (Gaat mijn job wegvallen? Verdien ik nog hetzelfde? Veranderen mijn carrièrekansen?...)
  • Emotionele aspecten (Zal ik nog evenveel voldoening hebben van de job? Wat als het verkeerd gaat?...)

Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook ‘doen zoals je het gewend bent te doen’ of ‘denken zoals jij er altijd al over denkt’. 

Om dus adequaat te kunnen reageren op deze weerstand is het belangrijk om de juiste mindset te installeren. Dit kan via een workshop Change Management waarbij de motiverende aspecten van verandering worden benadrukt.