Situationeel leidinggeven: taakgericht sturen

Een nieuwe medewerker vraagt hoe je een opdracht aanpakt. Een ervaren collega wil zelf beslissen. Een derde beheerst het werk, maar twijfelt bij elke volgende stap. Geef je hen allemaal dezelfde begeleiding?

Situationeel leidinggeven betekent dat je de hoeveelheid sturing en ondersteuning afstemt op wat een medewerker nodig heeft voor een specifieke taak. Je kiest dus niet één vaste aanpak voor je hele team.

Hoe maak je die keuze? Hieronder vind je de vier stijlen van situationeel leiderschap, met concrete voorbeelden en vragen voor je dagelijkse praktijk.

Wat is situationeel leidinggeven?

Situationeel leidinggeven vertrekt vanuit het model dat Paul Hersey en Kenneth Blanchard ontwikkelden. De centrale gedachte: stem je begeleiding af op de bekwaamheid en betrokkenheid van een medewerker voor een bepaalde opdracht.

Daarbij combineer je twee soorten gedrag:

• Sturing: uitleggen wat er moet gebeuren, hoe de taak wordt uitgevoerd en welke afspraken gelden.
• Ondersteuning: luisteren, vragen stellen, meedenken en helpen bij onzekerheid of knelpunten.

Dezelfde medewerker kan voor een vertrouwde taak zelfstandig werken en voor een nieuwe opdracht veel uitleg nodig hebben. Je beoordeelt dus de combinatie van medewerker en taak, niet de persoon als geheel.

Begin met twee vragen: kunnen en betrokkenheid

Voordat je een aanpak kiest, onderzoek je wat iemand voor deze opdracht nodig heeft.

Kan de medewerker deze taak uitvoeren?

Kijk naar relevante kennis, vaardigheden en ervaring. Heeft de medewerker iets vergelijkbaars gedaan? Kan die de kwaliteit van het eigen werk beoordelen? Welke onderdelen zijn nog nieuw?

Hoe staat de medewerker tegenover deze taak?

Bespreek motivatie en zelfvertrouwen. Heeft de medewerker zin om de opdracht op te nemen? Voelt die zich voldoende zeker? Zijn er twijfels of belemmeringen?

Vul het antwoord niet zelf in op basis van een zucht of een korte reactie. Vraag bijvoorbeeld: “Hoe kijk je naar deze opdracht?” of “Welk onderdeel lijkt je het lastigst?”

De vier stijlen van situationeel leiderschap

In verschillende versies van het model worden andere benamingen gebruikt. Hieronder gebruiken we: instrueren, richting geven met coaching, ondersteunen en delegeren. Het onderscheid zit telkens in de hoeveelheid sturing en ondersteuning.

1. Instrueren: maak de taak concreet

Gebruik deze aanpak wanneer iemand de taak nog moet leren en vooral duidelijke uitleg nodig heeft. Je beschrijft de stappen, doet waar nodig iets voor en controleert of de medewerker de opdracht begrijpt.

Voorbeeld: een nieuwe collega moet voor het eerst een bestelling verwerken. Je toont hoe het systeem werkt, welke gegevens nodig zijn en welke controles moeten gebeuren.

“We nemen eerst samen één bestelling door. Daarna verwerk jij de volgende. Voor je die afrondt, bekijken we samen of alle gegevens kloppen.”

Instrueren vraagt een respectvolle toon en ruimte voor vragen. Duidelijke uitleg hoeft niet betuttelend te zijn.

2. Richting geven met coaching: leg uit en begeleid

Hier combineer je veel sturing met veel ondersteuning. De medewerker leert de taak nog en heeft daarnaast behoefte aan uitleg, aanmoediging of hulp om moeilijkheden te overbruggen.

Voorbeeld: een medewerker leert klachten behandelen. De basis is bekend, maar bij een boze klant weet die nog niet goed welke stap te zetten.

“Vertel eens waar het gesprek vastliep. Daarna bekijken we samen hoe je de reactie van de klant kunt erkennen en de vervolgstap duidelijk maakt. We oefenen dat eerst.”

Je geeft richting en onderzoekt tegelijk wat de medewerker lastig vindt. Alleen aanmoedigen is onvoldoende wanneer iemand nog niet weet hoe de taak moet worden uitgevoerd.

3. Ondersteunen: help iemand de eigen aanpak te vinden

Bij deze stijl geef je minder inhoudelijke instructies en meer ondersteuning. De medewerker heeft relevante vaardigheden, maar twijfelt of heeft hulp nodig om een keuze te maken.

Voorbeeld: een ervaren projectmedewerker kent het dossier goed, maar ziet op tegen de presentatie aan het management.

“Je kent de inhoud. Waar twijfel je precies over? Welke vragen verwacht je van het management? Laten we je opening en die vragen samen doornemen.”

Neem de opdracht niet meteen over. Onderzoek welke ondersteuning nodig is en laat de medewerker zelf keuzes uitwerken.

4. Delegeren: geef ruimte binnen duidelijke afspraken

Delegeer wanneer de medewerker de taak beheerst en voldoende vertrouwen en betrokkenheid toont om die zelfstandig op te nemen.

Je spreekt het resultaat, de deadline en de beslissingsruimte af. De medewerker bepaalt grotendeels zelf hoe de opdracht wordt uitgevoerd.

Voorbeeld: een ervaren collega organiseert opnieuw een klantenevent.

“Jij neemt de organisatie op. Het budget en de datum liggen vast. Binnen die grenzen beslis je zelf. Over twee weken bespreken we de voortgang. Meld het eerder als budget of timing in gevaar komt.”

Delegeren betekent dat je beschikbaar blijft en passende opvolging afspreekt. Lees ook Effectief delegeren in 9 stappen.

Eén medewerker, verschillende aanpakken

Stel: Sara is een ervaren accountmanager. Ze voert zelfstandig klantgesprekken en beheert haar dossiers. Voor die taken kun je veel ruimte geven.

Nu moet ze voor het eerst een rapport maken in een nieuw systeem. Haar commerciële ervaring betekent niet dat ze dat systeem al beheerst. Hier zijn uitleg en oefening nodig.

Later kan ze het rapport zelf maken, maar twijfelt ze over de conclusies voor een belangrijke klant. Dan kun je samen haar redenering onderzoeken, zonder het hele rapport over te nemen.

De vraag is dus niet: “Is Sara een zelfstandige medewerker?” De vraag is: “Welke begeleiding heeft Sara voor deze opdracht nodig?”

Situationeel leidinggeven toepassen in vijf stappen

1. Verduidelijk de opdracht. Bespreek het gewenste resultaat en de criteria waaraan het moet voldoen.
2. Onderzoek de ervaring. Vraag wat de medewerker al beheerst en wat nieuw is.
3. Bespreek vertrouwen en motivatie. Vraag naar twijfels, verwachtingen en mogelijke belemmeringen.
4. Spreek de begeleiding af. Bepaal hoeveel uitleg, overleg en zelfstandigheid passend zijn.
5. Evalueer en pas aan. Bespreek of de begeleiding helpt en of meer of minder sturing nodig is.

Een bruikbare vraag bij de start: “Wat kun je hierin zelfstandig opnemen en waarbij heb je nog uitleg of overleg nodig?”

Veelgemaakte fouten bij situationeel leidinggeven

• Algemene ervaring verwarren met taakervaring. Ook een senior kan bij een nieuwe opdracht duidelijke instructies nodig hebben.
• Te vroeg loslaten. Zelfstandigheid afspreken zonder te controleren of kennis, informatie en middelen beschikbaar zijn.
• Te lang blijven sturen. Elke stap voorschrijven terwijl de medewerker de taak al zelfstandig kan uitvoeren.
• Onzekerheid als onwil interpreteren. Eerst onderzoeken wat achter de reactie zit.
• Alleen je favoriete stijl gebruiken. Altijd vragen stellen of altijd instructies geven, ongeacht wat de opdracht vraagt.

Gebruik het model als gesprekskader

Situationeel leiderschap is een model om je aanpak te bespreken en bewuster te kiezen. Het is geen test waarmee je een medewerker een vast etiket geeft.

Kijk ook naar werkdruk, beschikbare middelen, duidelijke prioriteiten en de risico’s van de taak. Extra coaching lost ontbrekende informatie of een onhaalbare planning niet op.

Zijn resultaten onvoldoende? Onderzoek wat er speelt en maak duidelijke verbeterafspraken. Lees ook Een medewerker aanspreken op onvoldoende prestaties.

Leer schakelen tussen sturing en ondersteuning

Wil je het model toepassen op situaties uit je eigen team? In de opleiding Situationeel Leiderschap oefen je met het afstemmen van je begeleiding op de medewerker, de taak en de situatie.

Bekijk ook het volledige overzicht van onze opleidingen leiderschap en leidinggeven.